ในโลกของการตลาด มีกฎเหล็กอยู่ข้อหนึ่งที่ว่า “Brand Equity (คุณค่าตราสินค้า) สร้างยากเหมือนเข็นครกขึ้นภูเขา แต่ทำลายง่ายเหมือนเทน้ำลงจากยอดเขา”
ในช่วงปีที่ผ่านมา เราเห็นปรากฏการณ์ที่น่าสนใจและน่าหวั่นใจไปพร้อมกัน เมื่อแบรนด์ระดับ High-end และ Upper Mass อย่าง MK สุกี้, After You และ Maguro ต่างพยายามแก้โจทย์เศรษฐกิจซบเซาด้วยกลยุทธ์ที่คล้ายกัน นั่นคือการ “แตะเบรก” ความพรีเมียม แล้วกระโดดลงมาเล่นในสนามที่เน้นความคุ้มค่า (Value-driven) หรือตลาดระดับล่างมากขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับกลายเป็น “การเสียรางวัด” และตัวเลขรายได้ที่ไม่เป็นไปตามเป้า
ทำไมกลยุทธ์ที่ดูเหมือนจะช่วยเพิ่มฐานลูกค้า กลับกลายเป็นดาบสองคมที่ย้อนกลับมาทิ่มแทงแบรนด์? นี่คือ 3 บทเรียนสำคัญจากปรากฏการณ์นี้
กับดักของคำว่า “คุ้มค่า” ที่ทำลาย “เสน่ห์”
แบรนด์อย่าง After You หรือ Maguro ไม่ได้ขายแค่ของหวานหรือปลาบดิบ แต่พวกเขาขาย “รางวัลให้ชีวิต” (Self-rewarding) เมื่อแบรนด์พยายามออกโปรโมชั่นลดแลกแจกแถม หรือทำสินค้าราคาประหยัดที่ลดทอนประสบการณ์ดั้งเดิมลง สิ่งที่หายไปคือ “Exclusivity” ลูกค้ากลุ่มบน (Loyalty) เริ่มรู้สึกว่าแบรนด์ “ไม่พิเศษ” อีกต่อไป
เมื่อความขลังหายไป ลูกค้าก็ไม่มีเหตุผลที่จะจ่ายราคาพรีเมียมในมื้อถัดไป กลายเป็นว่าแบรนด์สูญเสีย Margin จากกลุ่มบน แต่กลับไปได้ Volume จากกลุ่มล่างที่ไม่มากพอจะชดเชยส่วนที่เสียไป
สงครามที่ไม่มีวันชนะ (The Race to the Bottom)
เมื่อ MK สุกี้ พยายามลงมาสู้กับตลาดสุกี้บุฟเฟต์หรือสุกี้ราคาประหยัดที่กำลังเดือดจัด สิ่งที่ MK ต้องเจอคือโครงสร้างต้นทุน (Cost Structure) ที่เสียเปรียบ แบรนด์ใหญ่มีค่าเช่าที่ในห้าง มีระบบ Logisitics ที่ซับซ้อน และมีมาตรฐานบริการที่สูง
การลงมาเล่นตลาดล่างโดยใช้ต้นทุนระดับบน คือสูตรสำเร็จของกำไรที่หดตัว ในขณะที่แบรนด์พยายามลดราคาเพื่อสู้กับคู่แข่งรายใหม่ (เช่น สุกี้ตี๋น้อย) ลูกค้ากลับไม่ได้มองว่า MK “ถูก” แต่มองว่า MK “กำลังดิ้นรน” ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์ความน่าเชื่อถือในระยะยาว
Identity Crisis ตกลงคุณคือใคร?
การที่แบรนด์โฟกัสตลาดบนมาตลอด แล้วเปลี่ยนทิศทางกะทันหัน ทำให้เกิด “ความสับสนในจุดยืน” * ลูกค้าใหม่ (Mass): เข้ามาเพราะราคา แต่ไม่มีความรอยัลตี้ พร้อมจะจากไปทันทีที่มีคนถูกกว่า
ลูกค้าเก่า (Upper) รู้สึกว่าคุณภาพและภาพลักษณ์ดร็อปลง จึงหันไปหาแบรนด์ Niche ใหม่ๆ ที่รักษามาตรฐานความพรีเมียมได้ดีกว่า
“Marketing is not about finding ways to dispose of what you make; it is about knowing what to make.” – Philip Kotler
การตลาดไม่ใช่การหาทางระบายของด้วยการลดราคา แต่คือการรู้ว่าควรสร้างอะไรให้ใครในเวลาที่เหมาะสม
ทางออกของ “พรีเมียมแบรนด์” ในยุคฝืดเคือง
แทนที่จะลดตัวลงไปสู้ในสนามที่ตนเองเสียเปรียบ แบรนด์เหล่านี้ควรทำอย่างไร?
- Sub-Branding ที่ชัดเจน หากต้องการเล่นตลาดล่าง ต้องสร้างแบรนด์ใหม่ (Fighting Brand) ที่ไม่กระทบแบรนด์หลัก เหมือนที่โรงแรม 5 ดาวมีโรงแรม 3 ดาวในเครือ
- Double Down on Experience ในวันที่คนจ่ายเงินยากขึ้น เขาจะจ่ายให้กับสิ่งที่ “คุ้มค่าทางอารมณ์” มากที่สุด การยกระดับบริการหรือสร้างเมนูที่เป็นนวัตกรรม (Innovation) คือทางออกที่ไม่ใช่การลดราคา
- Data-Driven Loyalty ใช้ฐานข้อมูลลูกค้าเดิมที่มีอยู่มหาศาลเพื่อทำ CRM เฉพาะบุคคล แทนการหว่านโปรโมชั่นแบบปูพรมที่เจ็บตัวกันทุกฝ่าย
ในภาวะวิกฤต การรักษา “คุณค่า” สำคัญกว่าการรักษา “ยอดขายชั่วคราว” เพราะยอดขายที่หายไปหาใหม่ได้ แต่ภาพลักษณ์ที่เสียไป… บางทีอาจต้องใช้เวลาทั้งชีวิตเพื่อกู้คืน
หากมองผ่านเลนส์ของนักการตลาดและข้อมูลตัวเลขในปัจจุบัน แบรนด์ที่มีโอกาส “กู้สถานการณ์และกลับมาทะยานได้เร็วที่สุด” คือ MAGURO ตามมาด้วย MK และ After You ตามลำดับครับ
ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? ลองมาเจาะลึกกลยุทธ์แก้เกมของแต่ละแบรนด์เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนขึ้น
MAGURO ยืดหยุ่นสูงสุด และกำลังอยู่ในช่วง “ขาขึ้น” รอบใหม่
ในบรรดาทั้งหมด MAGURO คือแบรนด์ที่ปรับตัวได้ “คม” ที่สุด เพราะเขาไม่ได้ลดตัวลงไปสู้ด้วยราคาในแบรนด์เดิม แต่ใช้วิธี Multi-brand Portfolio เพื่อครอบคลุมความต้องการที่ต่างกัน
MAGURO ไม่ยอมให้ภาพลักษณ์ความพรีเมียมของร้านอาหารญี่ปุ่นดั้งเดิมเสียไป แต่เขาขยายไปเล่นตลาด “Premium Mass” ผ่านแบรนด์ลูกที่แข็งแกร่งอย่าง Tonkatsu AOKI (ทงคัตสึ) และ Hitori Shabu
ตัวเลขกำไรในปี 2568 ของ MAGURO ทำ New High สวนทางตลาด เพราะแบรนด์ลูกเหล่านี้ตอบโจทย์ “ความคุ้มค่าที่ยังมีระดับ” (Affordable Luxury) ได้ดีกว่าการลดราคามะกุโระซูชิลงมาขายถูกๆ
การบริหารต้นทุนที่ฉลาด (Data-driven) และการขยายสาขาในทำเลที่ “แม่นยำ” เช่น One Bangkok หรือ EmSphere ทำให้เขายังรักษาฐานลูกค้ากำลังซื้อสูงไว้ได้พร้อมกับกวาดลูกค้ากลุ่มใหม่ไปพร้อมกัน
MK สุกี้ ยักษ์ใหญ่ที่เริ่มตื่น และใช้ Data เข้าสู้
MK เจอกับวิกฤต Identity Crisis หนักที่สุดในช่วงก่อนหน้า แต่ในปี 2568-2569 เราเห็นการแก้เกมที่เริ่มเห็นผลชัดเจนจากกลยุทธ์ “Value-Based Pricing”
- Fighting Brand: เปิดแบรนด์ใหม่ “Bonus Suki” ราคาเริ่มต้น 219 บาท เพื่อลงไปฟัดกับ “สุกี้ตี๋น้อย” โดยเฉพาะ วิธีนี้ช่วยปกป้องแบรนด์หลัก (MK Original) ไม่ให้เสียภาพลักษณ์
- Buffet Selection: การนำบุฟเฟต์กลับมาในสาขาที่เหมาะสม (Segmentation) ทำให้ดึงลูกค้าที่หายไปนานกลับมาได้ถึง 370%
MK เริ่มใช้ AI หลังบ้านมาคุมต้นทุนวัตถุดิบและคาดการณ์ยอดขาย ทำให้เขาสามารถออกโปรโมชั่นที่ “โดนใจ” โดยไม่เจ็บตัวมากเท่าเดิม
ภาระต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ของสาขาจำนวนมหาศาลยังเป็นตัวถ่วง แต่ถ้าแบรนด์ลูกอย่าง Bonus Suki ติดลมบน MK จะกลับมาเป็นเครื่องจักรทำเงินที่น่ากลัวอีกครั้ง
After You: โจทย์ยากของการเป็น “ความสุขที่ฟุ่มเฟือย”
After You ตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากกว่าเพื่อน เพราะขนมหวานคือ “สินค้าฟุ่มเฟือยอันดับแรกๆ” ที่คนจะตัดทิ้งเมื่อเศรษฐกิจไม่ดี และการลงมาเล่นตลาดล่างทำได้ยากกว่าอาหารคาว
- 7-Eleven Expansion ย้ายสมรภูมิจาก “ร้านในห้าง” ไปอยู่ใน “ตู้แช่” ผ่านสินค้าชิ้นเล็กราคาจับต้องได้ (เช่น ขนมปังเนยโสดไซส์มินิ) เพื่อรักษา Volume ยอดขาย
- Overseas & Franchise: เร่งขยายไปต่างประเทศและผลักดันแบรนด์ “ลูกก๊อ” (Luggaw) ซึ่งเป็นผลไม้รถเข็นอัปเกรด เพื่อหา New S-Curve ที่ไม่ใช่แค่ขนมหวานราคาแพง
กำไรของ After You มีจังหวะที่ย่อตัวลงเพราะต้นทุนวัตถุดิบพุ่งสูงขึ้น (เนย, นม, น้ำตาล) การจะกู้ชื่อกลับมาต้องอาศัยการสร้าง “เมนูไวรัล” ตัวใหม่ที่ทรงพลังเท่า Shibuya Honey Toast ในอดีต ซึ่งยังไม่ปรากฏชัดเจนนักในปัจจุบัน
MAGURO ชนะที่ “Agility” (ความคล่องตัวและการเลือกใช้แบรนด์ใหม่สู้แทน)
MK ชนะที่ “Scale & Data” (การใช้ฐานข้อมูลและกำลังผลิตมหาศาลมากดดันคู่แข่ง)
After You ต้องสู้ด้วย “Innovation” (การหาช่องว่างในชีวิตประจำวันของคนให้เจอ)
ถ้าถามว่าใครจะกลับมา “เท่” และ “รวย” ได้เร็วที่สุด ขอวางเดิมพันที่ MAGURO นะ เพราะโครงสร้างธุรกิจเขาสดใหม่และเข้าใจ Insight ของคนยุคนี้ที่ว่า “ฉันยอมจ่ายแพงได้นะ แต่ของนั้นต้องคุ้มค่าและถ่ายรูปสวย”
